El liderazgo en las agencias interactivas

El liderazgo es una cualidad imprescindible en cualquier organización moderna. Las agencias interactivas se desenvuelven en un ecosistema heterogéneo y muy cambiante, lo que hace que esta cualidad sea aún más necesaria, si cabe.

A lo largo de mi trayectoria profesional, no solo en agencias interactivas, he disfrutado de los beneficios de tener junto a mí a buenos líderes, de los que he aprendido mucho y bueno, pero también he padecido la ausencia del liderazgo, lo que se ha convertido en fuente de frustración y, en ocasiones, de fracaso.

Qué es el liderazgo

En una definición clásica, el liderazgo es la influencia que se ejerce sobre las personas, de manera que trabajen con entusiasmo en el logro de un objetivo común. Algunos autores definen tres tipos de liderazgo: el autoritario, el democrático y el liberal.

Personalmente no estoy de acuerdo con esa tipología. No existe un liderazgo autoritario porque no atiende a criterios como motivación o entusiasmo. Se hacen las cosas porque yo lo mando y no hay más que hablar.

Tampoco creo en el liderazgo democrático porque considero que la opinión de una mayoría no tiene por qué ser la correcta (tenemos grandes ejemplos en la Historia que justifican mi aseveración).

Por último, el liderazgo liberal tampoco parece que sea realmente un liderazgo, ya que se basa en dejar que cada uno haga las cosas a su bola y eso raramente funciona cuando el objetivo es común.

Así que prefiero quedarme con los términos de motivación y entusiasmo como base de un auténtico liderazgo, teniendo en cuenta que el liderazgo no se impone desde arriba, sino que se logra desde abajo. Son los subordinados los que hace líderes. Las altas direcciones lo único que deben hacer es apoyar a los líderes que otros han creado.

El ecosistema de las agencias interactivas

Por lo general, las agencias interactivas no son organizaciones con un tamaño muy grande. La mayoría pueden estar formadas por dos o tres personas, pero es cierto que en su segmento de mercado, a mayor tamaño, mejores cuentas de cliente se pueden captar. Hay honrosas excepciones de pequeñas agencias interactivas que, con poco personal, son capaces de desarrollar productos o servicios muy especializados, capaces de atraer la mirada de grandes cuentas.

Lo que diferencia a las agencias interactivas de otros tipos de organizaciones es que, a pesar de no tener un tamaño muy grande, sus equipos humanos, por necesidad, son muy heterogéneos. Mezclar diseñadores con programadores, ejecutivos de cuentas y administrativos es un coctel explosivo.

Cuando crecen, ese batiburrillo suele ser distribuido en subestructuras al frente de las cuales suele haber un director creativo, un director de producción, un director de cuentas y un director de administración. Bien, hemos jerarquizado un poco la agencia y mejorará en la organización, lo que no quiere decir que esos directores tengan cualidades de liderazgo.

En muchos casos he visto que, tras el crecimiento, se ha elevado a puestos directivos al más veterano. Error. Es muy posible que hayamos perdido un gran programador o diseñador, que carente de liderazgo, pasa a ocupar un puesto con funciones totalmente diferentes a las que hasta ahora venía realizando con éxito. No, la veteranía no siempre es un grado.

Las agencias interactivas trabajan en un entorno que cambia un día sí y al otro también. Por este motivo, sus empleados necesitan estar constantemente asumiendo esos cambios, ya sean en tendencias, en tecnologías o en las demandas del mercado, si quiere mantenerse competitiva. Esta circunstancia, además de las presiones habituales de los clientes, genera una carga adicional que debe ser gestionada adecuadamente.

Otro factor a considerar es la juventud de los equipos humanos. Por lo general, el ecosistema en el que se desenvuelven las agencias digitales está formado por personas con pocos años de experiencia laboral, lo que provoca problemas de asimilación de las culturas de empresa. Esto afecta a las relaciones humanas, que no necesariamente a la cualificación profesional, que puede llevar a entorpecer los flujos de trabajo. No es fácil generar el “espíritu de equipo”.

Cómo es el líder de la agencia interactiva

Como en cualquier otra organización, el líder no solo tiene que motivar y entusiasmar a sus subordinados. También debe de hacerlo con los que están a su lado en la estructura jerárquica y, por supuesto, con los de arriba.

En muchas ocasiones, el liderazgo en la agencia puede estar basado en la idoneidad frente a los proyectos, es decir, proyectos distintos pueden exigir líderes diferentes. Esto quiere decir que el liderazgo no es un cargo vitalicio, sino que varía en función de las necesidades de la empresa.

El líder conoce a su equipo

En una ocasión se me dio el caso de llegar a un puesto de trabajo en el que mi supervisor, cuando fui a presentarme, me dedicó 5 minutos de su tiempo. En el mes que estuve trabajando en el proyecto no llegué a cruzar más de 15 minutos de conversación (por cierto, trivial) con él. Cuando tenía que plantear alguna cuestión, lo hacía por correo electrónico, que era respondido con escueto Ok o un No.

Conocer a tu equipo es fundamental. En momentos de presión hay que saber quién va a responder y quién no, y una agencia interactiva, como ya he comentado vive bajo una presión permanente. Ello requiere ir más allá del conocimiento de las aptitudes para adentrarse en el conocimiento de las actitudes, siendo altamente respetuosos con la privacidad de las personas. Por tanto, además de habilidades técnicas, el líder debe de aunar cualidades humanas.

Una capacidad infinita de escuchar

No suele haber factor más motivador para un equipo que cuando las opiniones individuales son, en un primer paso, escuchadas y, posteriormente, asumidas por el resto del equipo.

El cumplimiento de un objetivo suele tener más de un enfoque y siempre es más fácil alcanzarlo cuando todo el equipo está convencido de que el camino tomado es el adecuado. Como ya he dicho, no creo que el liderazgo tenga que ser democrático, pero el líder debe tener en consideración todas y cada una de las opiniones, para canalizarlas en el mejor desempeño de las tareas a acometer.

Flexibilidad y equidad

En un mundo cambiante, la flexibilidad es necesaria. Esto es darwinismo puro: si no te adaptas, desapareces. Bajo estas circunstancias, el líder debe ser capaz de romper las rigideces, de sacar a los miembros del equipo de su “zona de confort” para exigirles sacrificios.

Tendrá éxito en esta tarea cuando sea capaz de obrar con justicia y recompensar a su equipo por los sacrificios realizados. Cuántas veces en una agencia interactiva, los plazos de entrega de un trabajo exigen una dedicación especial, no siempre basada en un incremento de las horas de trabajo.

No todas las personas requieren las mismas recompensas. A lo largo de mi vida he visto compensaciones que van más allá de un aumento en las remuneraciones o del disfrute de más tiempo libre. Si se conoce a cada miembro del equipo, será sencillo administrar las recompensas que requiere cada uno.

El líder habla claro

En los aspectos motivacionales de las personas suelen influir, al menos, dos factores: las autorrecompensas, es decir, el propio gusto por el trabajo bien hecho o por el objetivo cumplido, y las recompensas ajenas. Las autorrecompensas suelen ser síntomas de experiencia y madurez y no siempre están presentes en equipos formados por personas jóvenes.

Hasta que no se lleva respirando un tiempo la cultura de empresa, los individuos que conforman un equipo adolecen de ciertos síntomas de inseguridad: ¿estaré desempeñando mis tareas adecuadamente?

El trabajo del líder es hablar sin tapujos y comunicar a cada miembro del equipo lo que hace bien para potenciarlo, y lo que no, para corregirlo. Esto hace que el individuo vaya ganando en autoconfianza.

El líder como portavoz

No siempre un líder tiene todos los recursos en su mano. Muchas veces tendrá que negociar con otros estamentos de la organización para mantener la estabilidad de su equipo y lograr los objetivos. En consecuencia, el líder debe de convertirse en correa de transmisión de la comunicación de las inquietudes de su equipo.

Aunque en las agencias interactivas la estructura suele estar poco jerarquizada y tiende a ser muy horizontal, eso no quita que todos los recursos estén a la disposición de los miembros. En muchas ocasiones, incluso dentro de la propia organización, el líder tendrá que convertirse en vendedor de su propio equipo, realizando funciones de portavoz.

Conclusión

Aunque la estructura de las agencias interactivas sea reducida, el ecosistema en el que se desenvuelve su actividad es suficientemente complejo y cambiante como para que su supervivencia esté muy condicionada por el liderazgo algunos de sus componentes.

En mi opinión, los líderes no nacen, sino que se hacen, lo que no quita que haya personas que vengan al mundo con una cierta predisposición para ello.

En el caso de las agencias interactivas, los líderes deben estar investidos de una amplia experiencia técnica, que permita evaluar el trabajo de los equipos que lideran. Pero también requieren de unas cualidades humanas que faciliten la comunicación, la flexibilidad y la equidad, alentando el desarrollo personal y colectivo de sus equipos.

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